Samenwerking tussen organisaties – het verbinden van verschillen voor vooruitgang.

    In 2013 werd het boek ‘Leren samenwerken tussen organisaties‘ (Kaats/Opheij) managementboek van het jaar. Een prestigieuze prijs, want het gaat om een  ‘publics vote’. Wat belangrijker is: het geeft aan dat het jarenlange promotieonderzoek naar samenwerking in de publieke en private sector een onderwerp heeft is dat leeft in onze maatschappij. Meer dan ooit hebben organisaties elkaars kwaliteiten en kennis nodig om de zich alsmaar ontwikkelende behoeften van mens en maatschappij te kunnen beantwoorden.

    Ssamenwerken met een of meer andere organisaties… dat is met recht iets dat je moet léren. Het omgaan met verschillende ambities en belangen en het aangaan en onderhouden van de persoonlijke relaties zijn belangrijke pijlers voor een succesvolle samenwerken. Daarnaast is het vinden van een goede organisatiestructuur en aandacht hebben en houden voor het proces van samenwerken belangrijk. Deze vijf aspecten noemen Kaats en Opheij in hun boek als indicatoren voor een succesvolle samenwerking.

    Complementariteit en een gezamenlijke ambitie 

    Allereerst is het belangrijk om uit te gaan van de unieke krachten, kwaliteiten of producten van elke organisatie. Waarin is zij onderscheidend of aanvullend? Juist op die onderscheidende eigenschap kan een verbinding worden aangegaan die waardevol is voor andere organisaties; zij hebben immers weer andere onderscheidende kwaliteiten. Het verbinden van de verschillen tussen deze kwaliteiten gaat daarbij om het zoeken van complementariteit. Wat levert de andere organisatie wat wij niet kunnen, maar wel nodig hebben om onze ambitie te verwezenlijken? En wat is de ambitie van de organisatie waarmee we de samenwerking aangaan? Is dat dezelfde of vinden we samen een nog mooiere of sterkere ambitie?

    Verschillende belangen

    Verschillende belangen mogen er daarbij ook zijn. Sterker nog: er valt sterk te pleiten voor het boven tafel krijgen van de belangen van elke organisatie die meedoet in het samenwerkingsverband. Veel te vaak worden enkel standpunten (die overigens vaak wel voortkomen uit de eigen belangen) boven tafel gedeeld, maar standpunten botsen meestal. Het belang is per organisatie vaak ook verschillend, maar ligt al dichter bij elkaar. Het zoeken van ‘mutual gains’ (Wesselink, 2010) oftewel het gemeenschappelijk belang wordt dan ineens mogelijk: een oplossing die zoveel mogelijk belangen behartigt.

    Relatie en leiderschap

    Vervolgens is het bouwen aan een goede relatie tussen de samenwerkingspartners een must. Schruijer (2007) spreekt daarbij over het nut van conflict in een samenwerkingsrelatie. Daarnaast noemt ze de belangrijkste condities voor Samenwerking: aandacht voor rechtvaardigheid, de mogelijkheid tot face-to-face interacties en een aantal grondregels. Die laatste dienen vooral voor het krijgen en houden van vertrouwen in de samenwerkingspartner. Het begeleiden van een dergelijke vorm van samenwerking vereist ook een speciaal soort overkoepelend leiderschap, zo bepleit Schruijer (2011). Zij gebruikt hiervoor de term ‘interorganisationeel leiderschap’. Daarbij is het hebben van een vrijwel belangeloze procestrekker de belangrijkste stuwingskracht achter de samenwerking; de rol als ketenregisseur Afpakken bij RIEC Den Haag is hiervan een voorbeeld. Daarbij is de focus vooral gericht op het scheppen van de condities waarbinnen de samenwerkende partners elkaar kunnen ontmoeten. En dat gebeurt vaak aan de hand van een actueel thema. Onder de juiste condities wordt er als vanzelf een sterke relatie gecreëerd.

    En hoe organiseer je dat dan? 

    Het vinden van een geschikte organisatievorm voor de samenwerking, die recht doet aan de eerstgenoemde factoren is een volgende stap. Gaan de samenwerkingspartners voor een gelijkwaardig samenwerkingsverband dat enkel formeel ondersteund wordt door  een intentieverklaring? Of worden rechtsvormen ingericht om de samenwerking verdergaand te formaliseren? Welke vorm doet het meeste recht aan de stabiliteit of juist wendbaarheid die bij de ambitie van het samenwerkingsverband past? Het belangrijkste is om een organisatievorm te kiezen die bij de gemeenschappelijke ambitie past. Los genoeg om flexibiliteit te houden, maar vast genoeg om van elkaar te weten waar je op aan kunt.

    Aandacht houden voor het proces van samenwerken

    Tot slot is het belangrijk om aandacht te blijven geven aan het proces van samenwerken zelf. Zijn we op de goede weg? Zit er voor alle organisaties nog steeds een win-win situatie in of is daarvoor bijsturing nodig? Het aansluiten van nieuwe partners in het samenwerkingsverband kan weer heel andere beelden opleveren over de ambitie, brengt nieuwe belangen in het spel. Daarnaast dient de relatie opnieuw opgebouwd te worden en wellicht is zelfs een andere organisatievorm nodig. Op het moment dat er een procestrekker voor het samenwerkingsverband is om dit te signaleren en te faciliteren wordt aandacht gegeven aan het proces.

    Samenwerking is samen leren samenwerken

    De uitkomst van het samenwerkingsverband is zodoende afhankelijk van deze vijf genoemde indicatoren voor samenwerking tussen organisaties. Bij elke indicator zijn vele interventies mogelijk om de indicator op positieve wijze te beïnvloeden, maar eens in de zoveel tijd zal het samenwerkingsverband toch weer even spaak dreigen te lopen. Samen leren samenwerken betekent daarmee vooral samen scherp zijn op een dergelijk moment en de kans pakken samen betekenis aan geven aan een dergelijke stagnatie. De vijf indicatoren bieden dan houvast: deze samen weer tegen het licht te houden kan een sleutel zijn om uit de stagnatie te komen en samen weer verder te groeien. Zo wordt het verbinden van verschillen een weg naar verbetering, vernieuwing of zelfs verandering.

    Bronnen bij het schrijven van dit artikel: