Opleiden en trainen: een verplicht nummer?

    academy logoOver de zin en onzin van 70-20-10 en het maximaliseren van het nuttig effect van opleiden en trainen.

    Door: Koos de Heer

    Er is veel discussie over het nut van trainen en opleiden. We blijven het doen, want goed opgeleide en getrainde medewerkers vinden we belangrijk. Tegelijk vragen we ons steeds af of het wel voldoende oplevert. Het niet aanbieden van opleiding en training is eigenlijk geen optie, maar wat levert het op? Functioneren medewerkers na de training echt beter? En wie is verantwoordelijk voor de borging van de trainingsresultaten in de praktijk? Wat is hierbij het nut van het 70-20-10 framework van Jennings? Vaak wordt aan de opleiders gevraagd hoe zij gaan zorgen voor het beklijven van de resultaten. Ik hoop in dit stuk te laten zien dat de klantorganisatie zelf daar ook het nodige in kan (en moet) doen. Het verhogen van het praktijkrendement van trainen en opleiden behandelen we aan de hand van vier vragen: waarom, wie, wat en hoe.

    Waarom wil je ontwikkelen?

    Het is belangrijk om bij deze vraag verder te kijken dan de gebruikelijke clichés. De bekende dooddoeners als “stilstand is achteruitgang,” “de wereld verandert steeds sneller” en “je moet investeren in je medewerkers” geven onvoldoende richting. Als je goed weet waarom je je medewerkers wilt ontwikkelen, wat de relatie met de strategie van je organisatie is en hoe een ontwikkeltraject bijdraagt aan die strategie, dan pas geeft dat richting en inhoud aan je ontwikkeldoelstelling. Een voorbeeld: een onderwijs­instelling die meer wil gaan doen met digitale leermiddelen, moet eerst bedenken waarom ze dat willen, hoe dat bijdraagt aan beter onderwijs en voor welke digitale tools en methoden ze kiezen. Hoe concreter hoe beter, want dan volgt daaruit de uitwerking naar de te ontwikkelen competenties, die bijdragen aan de strategie van de school. De enige uitzondering is wanneer een training of opleiding niet meer is dan een cadeautje aan de medewerker. Maar zelfs dan zou het leuk zijn als de organisatie er ook nog iets aan heeft. Een concreet antwoord op de waarom-vraag, gekoppeld aan de strategie van de organisatie, is altijd de eerste stap op weg naar een hoger rendement van opleiding en training.

    Wie wil ontwikkelen?

    Het ontwikkelen van medewerkers heeft een nauwe relatie met organisatieontwikkeling. Eén parallel valt als eerste op: Als ze niet willen, zal het een moeizaam verhaal worden, dat relatief weinig oplevert. Een van bovenaf opgelegde ontwikkeldoelstelling, waar een medewerker zichzelf niet in herkent, gaat er meestal niet zo vlot in. Ik hoorde een manager een keer krachtig en vol overtuiging zeggen: “Ze moeten het willen!” Dat klonk als: “Dit gaat pas werken als ze het willen en ik ga zorgen dat ze het willen, want dit moet gaan werken.” moetenDaar lijken enkele aannames onder te zitten, zoals bijvoorbeeld:

    • Ik ben slimmer dan mijn medewerkers en ik weet wat goed voor ze is
    • Ik ben de baas, dus ik bepaal wat hier gebeurt
    • Zodra zij gaan willen wat ik wil, komt het goed.

    Deze gedachten komen voort uit het klassieke industriële managementparadigma. Als je het zo leest, denk je waarschijnlijk bij jezelf: “Ja maar we weten toch intussen wel dat dit niet meer werkt?” Ja, dat klopt. We weten cognitief dat dit niet werkt. Maar onbewust denken en handelen we nog wel vaak zo. Lees hierover bijvoorbeeld het zeer verhelderende boekje “Doorbreek de Cirkel” van Arend Ardon (1).

    Hoe dan wel? Het begint met het kiezen van twee uitgangspunten.

    Het eerste uitgangspunt gaat over waar de meeste kennis over het werk te vinden is. De medewerkers die het werk elke dag doen, beschikken over een grote hoeveelheid kennis en informatie over wat er in die dagelijkse praktijk wel en niet goed gaat en waar nog onbenutte mogelijkheden tot verbetering zitten. De kwaliteit en de waarde van die kennis wordt vaak onderschat. Deze kennis is direct toegankelijk, zonder allerlei ingewik­kelde onderzoeken door externe consultants.
    Het tweede uitgangspunt gaat over je mensbeeld. Hoe kijk je naar je medewerkers en wat is jouw beeld van hun werkhouding? Zou het kunnen dat jouw beeld werkt als een filter en daardoor een sterke invloed heeft op wat je ziet? Probeer eens het uitgangspunt te kiezen dat jouw medewerkers ’s morgens naar hun werk komen met het plan om die dag iets goeds te presteren. Een mooi product maken, een collega helpen, een klant blij maken, een probleem oplossen. Dit uitgangspunt zegt dat het meest motiverende en bevredigende dat er kan gebeuren in je werk is het boeken van dagelijkse resultaten en daardoor merken dat je iets betekent. Het is de taak van de manager om daar de voorwaarden voor te scheppen. Een belangrijke voorwaarde is je medewerkers te helpen de competenties te ontwikkelen die zij aangeven nodig te hebben om hun werk goed (of nog beter) te kunnen doen.
    Gelden deze twee uitgangspunten voor alle organisaties? Nee, niet alle. Maar wel verreweg de meeste; zie bijvoorbeeld het onderzoek van Schaufeli en Bakker (2). En als een organisatie zodanig emotioneel verwaarloosd is dat de houding van de medewerkers bepaald niet zo positief is als ik hier beschrijf, helpt een training al lang niet meer. Dan moeten er heel andere dingen gebeuren.

    Hoe breng je deze uitgangspunten in de praktijk? Bijvoorbeeld door met de medewerkers in gesprek te gaan over de strategie en doelstellingen (Waar willen we met elkaar naartoe?) en wat daarvoor nodig is (Hoe kan ik jullie daarbij helpen? – en daar dan ook echt naar luisteren). Als daar een gezamenlijke ontwikkeldoelstelling uit komt, is aan de belangrijkste voorwaarde alvast voldaan: ze willen het en ze zien het nut ervan in.

    Wat wil je ontwikkelen?

    De kans is groot dat de gezamenlijke ontwikkel­doelstelling uit de vorige paragraaf verder gaat dan alleen trainen of opleiden. Vaak is er meer dan één beperkende factor waar wat aan gedaan zou moeten worden. Naast de kennis of vaardigheden van de medewerkers zijn er meer dan eens ook veranderingen nodig in factoren als structuren, werkwijzen, controle­mechanismen, systemen, huisvesting, gereedschappen of gewoontes. Ook het gedrag van en de aansturing door het management moet ter discussie mogen staan. Alleen met een geïnte­greerde aanpak zal de verbetering daadwerkelijk tot stand komen.

    Als trainers vinden we het natuurlijk altijd leuk om aan de slag te gaan en een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van competenties in een organisatie. Maar in onze gesprekken daarover stellen we altijd de vraag wat de grotere verander­doelstelling is waar onze training aan bij moet dragen en wat er nog meer gebeurt om dat voor elkaar te krijgen. Niet alleen om onze training aan te kunnen passen en de aansluiting te kunnen maken met de overige interventies, maar ook om ervoor te zorgen dat het echt zin heeft wat we doen. Als een training de enige interventie is, is de kans groot dat het effect onvoldoende zal blijken te zijn.

    Een voorbeeld uit onze eigen praktijk is een financiële dienstverlener met een sterk hiërarchische cultuur, waar de projectmanagers moesten leren om steviger en assertiever op te treden naar de organisatie toe. In de gesprekken daarover kwam naar voren dat de opdrachtgevers en andere stakeholders vanuit het topmanagement, zonder het zelf door te hebben, erg weinig ruimte gaven aan de projectmanagers en elk begin van een assertieve opstelling in de kiem smoorden. Om deze verbetering tot stand te brengen, moest dus ook iets worden gedaan aan de houding en het gedrag van de topmanagers. Vanuit het systeemdenken weten we dat elk systeem (of het nu een individuele medewerker, een team of een hele afdeling is) altijd een zekere mate van afhankelijkheid heeft van het bovenliggende systeem. Als je een systeem op niveau n wilt veranderen, is het belangrijk dat het systeem op niveau n+1 ook meebeweegt en de verandering ondersteunt.

    Hoe ga je het aanpakken?

    Als is vastgesteld welke factoren ontwikkeling behoeven, kun je op basis daarvan een gecombineerde ontwikkel­strategie ontwikkelen. Bij voorkeur weer in samenwerking met de deelnemers en hun leidinggevende(n) en met geregelde meetmomenten tussendoor om na te gaan of we nog op de goede weg zijn. Daarbij moet de dagelijkse praktijk van de deelnemers altijd het uitgangspunt en het referentiekader zijn. Aandacht voor de transfer van het geleerde naar de praktijk en het combineren van cognitief leren met het oefenen in praktijksituaties blijken een positieve invloed te hebben op het blijvende effect van een training. In dit verband wordt de laatste tijd veel verwezen naar een theorie van de Australische ingenieur Charles Jennings: het 70-20-10 framework. De stelling van Jennings is dat 70% van het leren in de dagelijkse praktijk plaatsvindt, 20% door het observeren van wat anderen doen en 10% in formele leersituaties. Door het leren in de praktijk te stimuleren, zou je flink op de kosten van formele opleiding en training kunnen besparen. Vanuit wetenschappelijke hoek is forse kritiek op het werk van Jennings; de onderbouwing zou nogal te wensen overlaten. Het onderzoek dat hij aanhaalt, blijkt ofwel niet te bestaan, ofwel gebaseerd te zijn op een relatief kleine groep van enkele tientallen hoogopgeleide managers. Bovendien dateert het uit een tijd dat formele opleidingen vooral bestonden uit een leraar die met een overheadprojector of voor een schoolbord zijn verhaal vertelde – heel anders dan de moderne vormen van opleiden en trainen. Zie voor een grondige analyse van de theorie van Jennings het artikel van Patrick Vermeren (3).

    Is het concept achter 70-20-10 dan geheel onbruikbaar? Dat hoeft niet zo te zijn; het hangt ervan af hoe je het gebruikt. Het nut ervan is dat het benadrukt dat de praktijk van alledag een essentiële rol speelt in de ontwikkeling van medewerkers. Het is daarom belangrijk om steeds de verbinding tussen training en praktijk te leggen. Daar kun je op een aantal manieren voor zorgen:

    • Met de te trainen competenties aansluiten op die aspecten van het werk waar de medewerker zelf het nut van ontwikkeling ervaart (en dus een actieve leervraag heeft).
    • Integreren van de werkpraktijk in de training door in de training gebruik te maken van eigen casuïstiek van de deelnemers.
    • Beter afstemmen van de trainingsinhoud op de individuele deelnemers d.m.v. blended learning en de flipped classroom.
    • Integreren van de training in de dagelijkse werkpraktijk d.m.v. oefenopdrachten tussen de trainingssessies door en eventueel intervisiegroepjes van deelnemers onderling. Ook individuele coaching na de training kan hier een nuttige rol bij spelen.
    • Betrekken van de leidinggevenden bij het realiseren van de ontwikkeldoelstelling en het (blijven) aanbieden van taken en werkzaamheden die passen bij de nieuwe competenties.
    • Waar nodig aanpassen van andere aspecten, zoals aansturing, werkwijze, systemen, processen en dergelijke.

    Op deze wijze wordt de deelnemer optimaal ondersteund in het toepassen van de geleerde competenties in de dagelijkse praktijk en zal het rendement van een training maximaal zijn.

    Conclusie

    beter danOm te zorgen dat training en opleiding een blijvend nuttig effect hebben op de dagelijkse praktijk, moet aan vier voorwaarden worden voldaan:

    • Waarom: afstemming op de strategie van de organisatie;
    • Wie: afstemming op de dagelijkse praktijk en de kennis en behoefte van de medewerkers;
    • Wat: flankerend beleid op andere aspecten van de organisatie;
    • Hoe: integratie tussen de training/opleiding en de dagelijkse praktijk.

    Een training of opleiding staat daarmee nooit op zichzelf. Met de hier beschreven afstemming en inbedding en een hechte samenwerking tussen opleidende partij en klantorganisatie, bereik je een maximale verbinding met de praktijk en daardoor een optimaal en blijvend resultaat voor zowel medewerker als organisatie.

    Informatie

    Wil je meer weten over onze opleidingen of van gedachten wisselen over onze kijk op opleiden? Bel met Evelyne Middleton of Koos de Heer

    Aangehaalde bronnen:

    (1) Arend Ardon, “Doorbreek de Cirkel”; Business Contact, 2011
    (2) Schaufeli en Bakker, “Bevlogenheid, een begrip gemeten,” in: Gedrag & Organisatie 2004-17, nr. 2, p. 89 e.v.
    (3) Patrick Vermeren, “70-20-10 framework (Jennings)”; PDF op http://evidencebasedhrm.be/, juni 2014, laatst benaderd op 7 augustus 2016.

     academy logo