Agora als programma

    De programmatische uitdaging bij de agile werkwijze

    Het ‘Aanvalsprogramma Informatievoorziening’ van de nieuw opgerichte Nationale Politie moest zorgen voor een betrouwbare informatievoorziening. De opdracht: combineer en continueer de losse IT-voorzieningen van de 26 oude korpsen en vernieuw de kernsystemen. De uitdaging: doe dit terwijl 65.000 gebruikers 24/7 vertrouwen op informatie uit diezelfde systemen. Project Agora levert met nieuwe technologie oplossingen die nog maar net of niet onderkend zijn. En dat in een organisatie die constant verandert.

    De opdracht
    Ruud Staijen (deelprogrammamanager voorzieningen operatiën bij het Aanvalsprogramma Informatievoorziening) kreeg de volgende opdracht: ‘zorg voor een moderne informatievoorziening die flexibel inspeelt op de veranderende behoeften binnen de politie, die nog eens goedkoper is dan wat we nu hebben’.

    Een eenduidige samenwerkingsvoorziening

    Naast een stabiele technische ICT-infrastructuur heeft de politie steeds meer behoefte aan inzichten die op nationaal niveau gedeeld kunnen worden. Deze moeten snel beschikbaar zijn, zodat ook de agent op straat ze op zijn mobiele telefoon kan raadplegen. Business Intelligence-oplossingen bieden agenten toegang tot informatie uit de oude en nieuwe systemen.

    Veranderende organisatie = veranderende vraag

    Het deelprogramma van Ruud pakte een aantal punten op:

    • Laat de korpsen optimaal samenwerken zodat minder criminelen de dans ontspringen. Zorg ervoor dat de agent op straat daartoe zijn werk kan doen En dat kan alleen als hij of zij bij het nemen van beslissingen beschikt over actuele, betrouwbare informatie. De wereld verschuift van (gestuurde) communicatie naar interactie. Dat speelt maatschappelijk en binnen de organisatie;
    • Maak de toegang tot informatie, de mogelijkheid tot delen en faciliteer de uitwisselbaarheid ervan. Dit moet zo ongecompliceerd mogelijk. Vereenvoudig de onderlinge communicatie en de communicatie met samenwerkende instanties. Voorkom dat iedere partner zijn eigen ‘silo’ vormt;
    • Vind manieren om snel te anticiperen op nieuwe behoeften. Oplossingen moeten daarom snel te implementeren zijn. Maak informatietechnologie bovendien goedkoper. Zorg ervoor dat nieuwe platformen maximaal aansluiten bij de nieuw te ontwikkelen organisatie-inrichting. Blijf daarbij altijd aan de juiste kant van de wettelijke lijn. Met andere woorden: compliance first!

    Naast een stabiele technische ICT-infrastructuur is steeds meer behoefte aan inzichten die op nationaal niveau gedeeld kunnen worden. Business Intelligence-oplossingen bieden agenten toegang tot informatie uit de oude en nieuwe systemen. Het opruimen van het oude systeemlandschap versterkt de informatieverstrekking aan de diender op straat.

    Programmatische uitdaging

    De uitdaging is een noodzakelijke, maar niet noodzakelijkerwijs omarmde, beweging van een traditionele organisatie-inrichting naar een modern, toekomstvast organisatiemodel. Oude werkwijzen inruilen voor nieuwe nationale organisatievormen. Dit verandertraject roept veel vragen op: Hoe verander je en hoe ga je met die veranderingen om? Rol je ze planmatig, technocratisch en implementatie gericht uit of ga je voor interactie en laat je collega’s zelf mee veranderen? Hoe ga je om met empowerment, bottom-up in plaats van top-down? Wat betekent het redesign vanuit het werk, hoe zet je wisdom of the crowd/swarm in? Bedenk je hierbij dat in de veranderende organisatie van de politie nog nauwelijks ervaring met nationaal samenwerken bestaat.

    De tien geboden van Agora

    Om flexibel te kunnen sturen op deze inrichtingsvariabelen formuleerden we een aantal stelregels. Vergelijk het met de tien geboden: richtinggevende uitspraken die staan voor de waarden van Agora. Ze helpen de juiste stappen te zetten, omdat zij een cruciaal kader vormen waartegen we toetsen wat we vooraf niet kunnen voorspellen. Onvermijdelijk komt er een aantal vraagstukken naar voren dat om afwijkingen of andere invullingen vraagt. Dit proces mag je niet onderschatten. Als het goed afgehandeld wordt, leidt het tot een breed gedragen oplossing onder alle betrokken partijen.

    Voorbeeld: het uitgangspunt rondom informatie-uitwisseling is voortaan ‘delen tenzij’. De implicaties van zo’n stelregel zijn enorm, want voorheen was iedereen gewend aan ‘niet delen, tenzij’. Om maatwerk en hoge beheerskosten te voorkomen hanteren we bovendien het uitgangspunt: ‘80% is goed genoeg’.

    Verschillende werkwijzen fuseren

    De nieuwe stelregels zijn mooi, maar niet voldoende. In een fusie combineer je verschillende werkwijzen, maar hoe zorg je er vervolgens voor dat die naar elkaar toegroeien? Het uitgangspunt ‘we ontwikkelen nationaal’ geeft daarin richting. Dit uitgangspunt maakt het mogelijk standaard bouwstenen aan te bieden. Iedereen heeft hierdoor de mogelijkheid om zelf een passende oplossing te realiseren. Tegelijkertijd zorg je dat de algemene uitgangspunten zijn gedekt.

    Hefbomen zoeken

    Tijdens de bouw van het platform ontstonden robuuste basisteams. Deze nieuwe vorm van werken en organiseren van de operatie creëerde een vraag naar andere communicatiemiddelen binnen de teams. Op initiatief van een basisteam werd samen met een tiental andere teams een omgeving voor basisteams opgezet. Deze omgeving is direct gericht op gewenste en noodzakelijke functionaliteit en levert toegevoegde waarde op straat.

    Informatie ontsluiten

    Bundel de juiste informatie in de context van het werk en stel dit beschikbaar, zodat agenten hun werk gericht kunnen uitvoeren. Vaak is die informatie al aanwezig, alleen niet beschikbaar op de plek waar het ertoe doet. Door de informatie uit andere systemen te ontsluiten, ontstaat een portaal voor de basisteams. Best practices in de toepassing van dat portaal zijn van het ene basisteam vertaald naar te gebruiken bouwstenen voor de andere basisteams.

    Ontwerpen of ontwikkelen

    De fusie bundelde zoveel werkwijzen dat vooraf nauwelijks te bepalen is hoe het werk het best gedaan kan worden. De geografische afstanden in Oost Nederland vragen om andere oplossingen dan werken binnen een klein gebied als de Jordaan in centrum Amsterdam. Daarom stonden we stil bij het dilemma rond ontwerpen versus ontwikkelen.
    Als je erkent dat je van tevoren niet alles weet, accepteert iedereen dat dan en creëer je ruimte om daar mee om te gaan? Mogen dienders vanuit hun huidige werk naar de nationale standaard groeien of leg je ze direct een nieuwe standaard op? En hoe vind je (nieuwe) gebruikersgroepen in een sterk veranderende organisatie? Hoe ga je om met wensen van collega’s die een behoefte hebben die bestaande systemen niet bieden, die nog niet ‘ontworpen’ zijn?

    De valkuil van waterval versus agile

    De voorgaande vragen brachten een mooi veranderstuk boven: hoe krijg je gebruikers uit de (aangeleerde) vraagstelling aan de IT-afdeling? Het antwoord: Door zelf in een valkuil te stappen. Dat ging als volgt. Het agile ontwikkelteam ging druk aan de slag met concrete vragen van de eerste twee gebruikersgroepen. Bij oplevering bleek echter dat het in gebruik nemen lastig was. Op een watervalvraag (lever mij over een jaar) werd op agile wijze een antwoord gegeven (binnen vier weken lag er een oplossing). Deze oplossing kwam te snel. Gebruikers waren nog niet klaar voor implementatie.

    Al doende leert men

    Leren gaat met vallen en opstaan. Daaorm besloot het team om de gebruikers voortaan eerst zelf aan het werk te zetten. De teamleden gebruikten wat beschikbaar was om een eerste opzet te maken, zoals de eerste legoblokken die je op een bouwplaat legt. Naarmate men meer functionaliteit uit het standaard platform gebruikte, werd duidelijker waar behoefte aan maatwerk lag. Nieuwe legoblokken dus. Doordat vanuit gebruik aangegeven werd wat ontbrak, ontstond tegelijkertijd inzicht in de business value van de te ontwikkelen oplossing.

    Olievlek of implementatieplan
    Meer gebruikersgemak on the job was een belangrijke succesfactor van het portaal. Dat gebeurde bijvoorbeeld door informatie beschikbaar te stellen zodat deze breder bekend raakte. Tijdens de realisatie bleek dat er een aantal ‘gaten’ (lees: behoeften) werden gevuld die we van tevoren nooit hadden kunnen bedenken. Zo bleek het werk van de voetbalbegeleidingsteams te passen binnen de standaard voor de basisteams. Juist door te kiezen voor kleinere iteraties en werken in korte cycli werden de gebruikers ontzorgd. Van implementeren naar accepteren.

    Werken vanuit business value

    Als je de business value centraal stelt, heb je een mooi sturingsinstrument. Tijd is de grootste schaarste in de hectiek van de dagelijkse operatie. Een oplossing die niets oplevert, wordt in de praktijk niet gebruikt. Daarom leggen we de focus op business value. Onder het adagium ‘meten is weten’ houdt het technische platform automatisch gebruiksstatistieken bij. De voordelen: je weet direct welke functionaliteit (waar) wel en niet gebruikt wordt, de agent wordt ontlast en de business value kan hard gemaakt worden op basis van gebruikscijfers.

    Sturing

    Agora zorgt ervoor dat gebruikers zelf wendbaar zijn en flexibel kunnen veranderen. Om dit voor elkaar te krijgen, was er sturing nodig, zowel top-down als bottom-up. De focus op het beschikbaar stellen van de middelen en toetsen op breed gebruik ligt centraal. Decentraal stonden in de verschillende gebruikersgroepen vertegenwoordigers op die de ontwikkeling coördineren. Dat doen zij tussen de gebruikers in. Vaak zijn het collega’s in de uitvoering zelf die met wat affiniteit van ICT meedraaien, het voortouw nemen en daarmee verantwoordelijkheid pakken.

    De samenwerking tussen de politie en Van Aetsveld leidde tot een aanpak waarin de gewenste verandering centraal staat. Het gaat om de reis die je met elkaar maakt. Dit terwijl tegelijkertijd de risico’s beheerst zijn. We rekenden af met bezwaren als “we hebben te weinig geld”, “het duurt te lang” en “we werken geïsoleerd in silo’s” door versnelling te creëren binnen de kaders. Lees ook over de andere uitdagingen!