Reflecteren met de resultaatregisseur

De resultaatregisseur als intervisie-instrument

Programma Access en Identity management gemeente Utrecht

Taaie en lastige vraagstukken hebben de neiging te blijven liggen. Wie durft er zijn vingers aan te branden? De gemeente Utrecht had al een aantal pogingen gedaan om Identity en Access Management (IAM) in te richten en die waren niet gelukt.

Dat veranderde toen het belang van IAM op de directie- en bestuurstafel werd gebracht en Ronald van Rossum zich integraal met het vraagstuk ging bezighouden. Hij ging de uitdaging aan en realiseerde een succesvol project.

Hans en Ronald in gesprek

Van Aetsveld-collega’s Hans Rozemuller en Ronald reflecteren met de resultaatregisseur om helder te krijgen hoe hij dat voor elkaar heeft gekregen.

Hans vraagt: Wat maakte jouw aanpak succesvol?

Ronald: “Uiteindelijk zijn er vier elementen te benoemen die het succes verklaren:

We waren overtuigd van het effect dat IAM zou opleveren en zijn begonnen met het vormen en uitdragen van een visie op IAM. We hebben focus gelegd op het bereiken van doelen voor de organisatie, naast het voldoen aan wet- en regelgeving. Een grote organisatie kent veel verschillende werkprocessen. Dan is het noodzakelijk om goed grip te hebben op wie wat kan en mag doen met de informatievoorziening. IAM zorgt voor risicoreductie en het voldoen aan wet- en regelgeving. Daarnaast levert het ook een hogere gebruikerstevredenheid en reductie van de beheerinspanning op. IAM is dus niet alleen een verplicht nummer, maar levert de gebruikers ook direct iets op;

Er is een positieve business case (en IAM werd hiermee ook uit de traditionele ‘IT-hoek’ gehaald). IAM levert flinke kwalitatieve en kwantitatieve baten op. Naast het feit dat we het proces van in-, door- en uitstroom van personeel op orde kregen, ontstond een besparing aan (licentie-) kosten. Door het adequaat inregelen van toegang tot systemen hebben we dus meer grip en hebben we ook tonnen bespaard op jaarbasis;

We regelen de in-, door- en uitstroom van werknemers beter in. Daardoor geven we nieuwe medewerkers gemakkelijker vanaf dag één toegang tot de systemen die ze nodig hebben om hun werk te doen. Op een groot personeelsbestand scheelt dat heel veel werk;

Iedereen was enthousiast over wat we bereikt hebben. Dat bleek toen een manager bericht kreeg dat een medewerker die al twee jaar niet meer in dienst was eindelijk verwijderd was uit de systemen. Het feit dat deze melding kwam, gaf aan dat het proces en het systeem hun werk deden.“

Behoefte aan reflectie

Hans: “Dat zijn heldere uitkomsten. Waarom duurde het dan even voordat je ze kon benoemen?”

Ronald: “Het blijft toch lastig om dat te zien als je er middenin zit. Dan heb ik het nodig om mezelf een spiegel voor te houden. Omdat we op zoveel fronten aan de slag moesten, zat er iedere keer wel iets tegen. Voor je het weet, zie je dan alleen de dingen die nog geregeld moeten worden. Of je focust op zaken die eerder mis gingen. Dan helpt het om feedback te krijgen van collega’s en uit de organisatie om ook de winstpunten te blijven zien. We hebben tenslotte enorm veel bereikt!”

Reflecteren met de resultaatregisseur

Hans: “Reflecteer eens op het proces aan de hand van ons model: de resultaatregisseur. Wij hebben namelijk veel profijt van reflecteren met de resultaatregisseur. Welke van deze veertien factoren zou jij eruit willen pakken om op door te praten?”

Ronald: “Als eerste dogmatisch en praktisch. We zijn aan de slag gegaan met een heldere boodschap. In een aantal sessies hebben we een video en een praatplaat laten maken door een cartoon-artist. De video geeft in 1,5 minuut het doel van het project weer. Hij laat zien wat dit betekent voor de medewerkers van de gemeente. Deze video hebben we gebruikt tijdens allerlei bijeenkomsten en communicatiesessies. Ook heeft de video gedraaid op de infoschermen in de hele organisatie. De praatplaat [afbeelding beschikbaar?] gaf op één A4 de route van het project aan. Deze hebben we bij ieder overleg en bij iedere presentatie gebruikt om helder te maken wat we wilden bereiken en waar we staan.

Daarmee ging het gesprek telkens over onze visie en doelen. Wat willen we gezamenlijk bereiken? Hoe ziet het er straks uit als we klaar zijn? Tegelijkertijd zijn we vaart gaan maken. Dat moest wel, omdat we anders zouden blijven praten in plaats van concrete resultaten op te leveren. Dat gaf weleens spanning. Het beleid was namelijk nog niet vastgesteld, terwijl we met het team al wel aan de gang waren. Gelukkig hadden we een plan van aanpak dat ruimte bood voor beweging. Vaak zie je in dit soort situaties een in beton gegoten PID.

Als we echter gewacht hadden op het vaststellen van het beleid voordat we aan de slag waren gegaan, was er nu nog niets gerealiseerd. Een aantal aspecten van het beleid was zelfs al, naar tevredenheid, gerealiseerd voordat het beleid werd vastgesteld.

Uiteindelijk heeft het anderhalf jaar geduurd, voordat het beleid formeel werd vastgesteld. Iedere afdeling / stakeholder die betrokken werd bij de beleidsdiscussies, had wel iets toe te voegen of te relativeren. Daarmee werd de kwaliteit beter.”

Zoeken naar toegevoegde waarde

Hans: “En welke andere factor van de resultaatregisseur zou je er nog meer uithalen?”

Ronald: “Dat moet wel toegevoegde waarde zijn. Nadat drie eerdere initiatieven niet gelukt waren, moest dit wel een succes zijn. Daarom heb ik veel geïnvesteerd om een positieve business case te formuleren. Hierbij hebben we zeker ook gekeken naar de effecten op de gebruikers­organisatie. Samen met de business managers en controllers heb ik veel gerekend aan en gesproken over wat de effecten van IAM zouden kunnen zijn. Door met hen in gesprek te gaan, begon de materie veel meer te leven. Daardoor kon de organisatie een vertaling maken naar de voordelen die IAM gaat opleveren voor de gebruikers.

Dat leverde wel spannende vervolggesprekken over de gevolgen van de invoering op. Wat doe je bijvoorbeeld met medewerkers van wie de huidige activiteiten door het systeem overgenomen worden? We gaan hen natuurlijk niet ontslaan als hun functie vervalt, maar daarmee ontstaat druk op de verwachte besparing. Gesprekken over dit soort gevolgen hebben veel bijgedragen aan het creëren van draagvlak.”

Wat speelde er nog meer?

Ronald: “De druk op het programma was groot. Drie eerdere pogingen hadden niet het gewenste effect bereikt. Om dit keer wel succesvol te zijn, hebben we IAM uit de traditionele harde IT-hoek gehaald. We hebben draagvlak gecreëerd door direct bestuur en beleid, informatiemanagers, functioneel beheer en HR erbij te betrekken. In de stuurgroep zaten goede businessvertegenwoordigers.

We werkten vanuit het principe denken en werken vanuit de keten. Voor het projectteam was dat helder. Dat maakte verschil in hoe er gewerkt werd, want uiteindelijk moesten alle activiteiten bijdragen aan het succes.

Dat het zelfs dan soms mis kan gaan, blijkt als er een afdelingsnaam wordt veranderd. Dan kunnen de baliemedewerkers van Werk en Inkomen opeens niet meer in hun systemen. Een kleine aanpassing door HRM leidt ertoe dat er aan de balie geen gesprekken gevoerd kunnen worden met uitkeringsgerechtigden in de gemeente. Tja dan moet je als projectmanager aan de bak om te zorgen dat alles weer goed komt. Zelfs als je dan op vakantie bent.”

Wat heeft dit programma jou persoonlijk opgeleverd?

Hans vraagt: “Wat heb je van deze klus geleerd als je er vanuit deze twee perspectieven naar kijkt?”

Ronald: “Dat je de opdrachtgever nog meer mee op reis moet nemen. Met de praatplaat hebben we hem in positie gebracht. Maar wellicht had de beleidsvorming sneller gekund als de opdrachtgever meegeholpen had om de organisatie meer te activeren. Dan hadden we samen meer vaart gemaakt, was het beleid wellicht eerder vastgesteld en hadden we nog sneller resultaten behaald. Inmiddels is ook binnen de gemeente veel veranderd waardoor vaststelling van beleid sneller kan gaan.

De governance had anders gekund. Door minder te investeren in control en beheersing, hadden we meer meters kunnen maken. Nu werd zo af en toe wel erg veel tijd besteed aan beheersing. En dat was niet in alle gevallen van toegevoegde waarde voor de voortgang of kwaliteit van het project.

Ik kan hier veel meer uithalen. Dankzij jouw vragen en de veertien factoren van de resultaatregisseur, kan ik zelf reflecteren op mijn project. Ik kom er nu achter dat ik op een aantal van deze veertien factoren onbewust bekwaam ben en op een aantal andere nog bewust onbekwaam. Daar kan ik meer uithalen, waardoor ik een volgende keer zo’n klus weer beter oppak. Dank voor het gesprek en het reflecteren met de resultaatregisseur.”

Meer weten of ook toe aan reflectie?

Neem gerust contact met ons op om ook eens te reflecteren aan de hand van de resultaatregisseur. Wellicht kunnen wij daarmee in uw situatie ook iets betekenen. Hans Rozemuller helpt u daar graag verder mee. Of praat verder met Ronald van Rossum over zijn project bij de gemeente Utrecht. Stuur gerust een bericht of bel ons op 033 422  35 35.